Adversity Quotient (AQ) untuk Kesuksesan

AQ untuk Kesuksesan

Apakah Adversity Quotient (AQ) itu? Menurut Stoltz, AQ adalah kecerdasan untuk mengatasi kesulitan. AQ merupakan faktor yang dapat menentukan bagaimana, jadi atau tidaknya, serta sejauh mana sikap, kemampuan dan kinerja kita dapat menuntun kita kepada kesuksesan. Orang yang memiliki AQ tinggi akan lebih mampu mencapai kesuksesan dibandingkan orang yang AQ-nya lebih rendah. Dalam bukunya Adversity Quotient (AQ), Paul G Stoltz menganalogikan bahwa hidup kita dapat diibaratkan dengan sebuah pendakian.

Kita dilahirkan dengan satu dorongan inti yang manusiawi untuk terus mendaki kesuksesan. Apakah pendakian tersebut berkaitan dengan mendapatkan pangsa pasar, mendapatkan nilai yang lebih bagus, memperbaiki hubungan dengan relasi kerja, menjadi lebih mahir dalam segala hal yang sedang dikerjakan, menyelesaikan satu tahap pendidikan, membesarkan anak menjadi seorang bintang, mendekatkan diri kepada Tuhan atau memberikan kontribusi yang berarti selama masa hidup kita yang singkat di planet ini. Orang-orang yang ingin mencapai kesuksesan memiliki dorongan yang mendalam untuk berjuang dan mewujudkan impian mereka.

Dorongan inti untuk mencapai kesuksesan merupakan perlombaan naluriah kita dalam menyelesaikan tugas sebanyak mungkin, semampu kita dalam batas waktu yang telah ditentukan. Apakah tujuan tersebut dinyatakan secara resmi atau tidak, kita merasakan dorongan ini. Jika Anda tidak percaya, coba amati apa yang terjadi pada orang-orang yang menderita kanker dan secara tak terduga sembuh total atau orang-orang yang selamat dari maut. Tinjauan kembali mengenai seluruh kehidupan mereka dan mengetahui “apa yang sebenarnya penting” dalam hidup ini, sering mengubah tingkah laku mereka menjadi sangat berbeda dalam menafsirkan arti kesuksesan.

Seandainya kita sama-sama memiliki dorongan inti mendaki untuk mencapai kesuksesan, lantas mengapa kita tidak melihat puncak gunung penuh dijejali oleh mereka yang berhasil mencapai puncaknya? Mengapa justru sebaliknya yang terjadi?

Untuk menjawab pertanyaan ini, kita harus memeriksa apa yang terjadi pada ketiga jenis orang yang kita jumpai sepanjang perjalanan mendaki gunung itu. Orang-orang tersebut memiliki respons yang berbeda-beda terhadap pendakian dan sebagai akibatnya, dalam hidup ini mereka menikmati berbagai tingkat kesuksesan dan kebahagiaan. Orang-orang seperti itu bisa dengan mudah kita temukan dalam perusahaan kita, dalam hubungan-hubungan yang kita bina, dalam berita-berita dan dalam semua jenis pekerjaan.

Mereka yang Berhenti (Quitters)
Tak diragukan lagi, ada banyak orang yang memilih untuk keluar, menghindari kewajiban, mundur dan berhenti untuk mengejar kesuksesan. Mereka ini disebut Quitters atau orang-orang yang berhenti. Mereka menghentikan pendakian. Mereka menolak kesempatan kesuksesan yang diberikan. Mereka mengabaikan, menutupi, atau meninggalkan dorongan inti yang dengan demikian juga meninggalkan banyak hal yang ditawarkan oleh kehidupan untuk mencapai tingkat kesuksesan yang mereka inginkan.

Quitters menjalani kehidupan yang tidak terlalu menyenangkan. Mereka meninggalkan impian-impiannya dan memilih jalan yang mereka anggap lebih datar dan lebih mudah. Ironisnya, seiring dengan berlalunya waktu, Quitters mengalami penderitaan yang jauh lebih pedih daripada yang ingin mereka elakkan. Dan, saat yang paling memilukan dan menyedihkan adalah sewaktu mereka menoleh ke belakang dan melihat bahwa kehidupan yang telah dijalani ternyata tidak menyenangkan. Inilah nasib Quitter, orang yang berhenti yang amat jauh dari kesuksesan.

Sebagai akibatnya Quitters sering menjadi sinis, murung, dan mati perasaannya. Atau, mereka menjadi pemarah dan frustrasi, menyalahkan semua orang di sekelilingnya dan membenci orang-orang yang terus mendaki. Quitters juga sering menjadi pecandu, entah itu pecandu alkohol, narkoba, atau acara-acara televisi yang tidak bermutu. Quitters mencari pelarian untuk menenangkan hati dan pikiran.

Ciri Quitters di tempat kerja
- bekerja sekedar cukup untuk hidup
- memperlihatkan sedikit ambisi
- semangat minim
- mutu pekerjaan di bawah standar
- risk averse, tidak berani mengambil resiko kecuali jika terancam
- tidak kreatif
- mengeluh, menolak dan ‘lari’ dari perubahan
- bahasa: tidak bisa, tidak mau, mustahil, dll

Mereka yang Berkemah (Campers)
Kelompok individu yang kedua adalah Campers atau orang-orang yang berkemah. Mereka pergi tidak jauh, lalu berkata, “Sejauh ini sajalah saya mampu mendaki untuk mencapai kesuksesan.” Karena bosan, mereka mengakhiri pendakiannya dan mencari tempat datar yang rata dan nyaman sebagai tempat bersembunyi dari situasi yang tidak bersahabat. Mereka memilih untuk menghabiskan sisa-sisa hidup mereka dengan duduk di situ. Di tempat itu mereka mendapatkan definisi kesuksesan menurut mereka.

Berbeda dengan Quitters, Campers sekurang-kurangnya telah menanggapi tantangan pendakian itu. Mereka telah mencapai tingkat tertentu. Perjalanan mereka mungkin memang mudah atau mungkin mereka telah mengorbankan banyak hal dan telah bekerja dengan rajin untuk sampai ke tempat di mana mereka kemudian berhenti. Pendakian yang tidak selesai itu oleh sementara orang dianggap sebagai kesuksesan. Namun demikian, meski pun Campers telah berhasil mencapai tempat perkemahan, mereka tidak mungkin mempertahankan keberhasilan itu tanpa melanjutkan pendakiannya. Karena yang dimaksud dengan pendakian adalah pertumbuhan dan perbaikan seumur hidup pada diri seseorang.

Campers juga menjalani kehidupan yang tidak lengkap. Perbedaannya terletak pada tingkatnya. Karena lelah mendaki, mereka berkata, “Ini sudah cukup baik,” tanpa menyadari harga yang akan mereka bayar. Campers mungkin merasa cukup senang dengan ilusinya sendiri tentang kesuksesan. Mereka biasanya merasa tidak ada salahnya berhenti mendaki supaya bisa menikmati hasil jerih payah mereka dan menikmati pemandangan dan kenyamanan yang sudah mereka peroleh.
Sambil memasang tenda, Campers memfokuskan energinya pada kegiatan mengisi tenda dengan barang-barang yang secepat mungkin membuatnya nyaman.

Meskipun kita tidak pernah mendengar ada orang yang mendefinisikan kesuksesan sebagai kenyamanan, banyak orang yang kita temui yakin bahwa kenyamanan itu sepertinya tujuan akhir mereka. Mereka ini adalah Campers. Campers menciptakan semacam “penjara yang nyaman” –sebuah tempat yang terlalu enak untuk ditinggalkan.

Campers berhasil mencukupi kebutuhan dasar mereka, yaitu: makanan, air, rasa aman, tempat berteduh, bahkan rasa memiliki. Mereka telah melewati kaki gunung. Dengan berkemah mereka mengorbankan bagian puncak Hirarki Maslow, yaitu aktualisasi diri dan bertahan pada apa yang telah mereka miliki. Akibatnya, Campers menjadi sangat termotivasi oleh kenyamanan dan rasa takut. Mereka takut kehilangan tempat berpijak, dan mencari rasa aman dari perkemahan mereka yang kecil dan nyaman. Inilah ‘definisi’ kesuksesan bagi para Campers.

Ciri Campers di tempat kerja
- menunjukkan sejumlah inisiatif dan beberapa usaha
- menunjukkan sedikit semangat
- bekerja keras dengan tujuan agar mereka lebih nyaman
- masih mengerjakan apa yang perlu dikerjakan
- bekerja tidak mengeluarkan seluruh kemampuannya
- bersikap ‘wait and see’ terhadap perubahan
- bahasa: ini sudah cukup bagus, syarat minimumnya apa?, cukup sampai disini, dll

Para Pendaki (Climbers)
Climbers, atau si pendaki, adalah sebutan untuk orang yang seumur hidup membaktikan dirinya pada pendakian. Tanpa menghiraukan latar belakang, keuntungan atau kerugian, nasib buruk atau nasib baik, mereka terus mendaki. Dia seperti kelinci pada iklan baterai Energizer di pegunungan. Climbers adalah pemikir yang selalu memikirkan kemungkinan-kemungkinan dan tidak pernah membiarkan umur, jenis kelamin, ras, cacat fisik atau mental atau hambatan lainnya menghalangi pendakiannya untuk mencapai kesuksesan.

Dari ketiga jenis individu tersebut, hanya Climbers yang menjalani hidupnya secara lengkap. Untuk semua hal yang mereka kerjakan, mereka benar-benar memahami tujuannya dan merasakan gairahnya. Mereka mengetahui bagaimana perasaan gembira yang sesungguhnya dan mengenalinya sebagai anugerah dan imbalan atas pendakian yang telah dilakukan. Karena tahu bahwa mencapai puncak itu tidak mudah, maka Climbers tidak pernah melupakan “kekuatan” dari perjalanan yang pernah ditempuhnya.

Kisah terkenal tentang Thomas Edison, yang membutuhkan lebih dari 20 tahun dan 50.000 kali percobaan untuk menemukan baterai yang ringan, tahan lama, dan efisien sebagai catu daya mandiri, menceritakan seseorang yang mempertanyakan usaha-usaha yang telah dilakukan Edison. “Mr.Edison, Anda telah gagal 50.000 kali. Apa yang membuat Anda berpikir bahwa pada akhirnya Anda akan mendapatkan hasil?” Edison menjawab, “Hasil? Saya telah mendapatkan banyak hasil. Saya tahu 50.000 hal yang tidak akan berfungsi!” Edison juga seorang Climber, contoh nyata tentang arti kegigihan yang sesungguhnya.

Climbers juga manusia biasa. Kadang-kadang mereka merasa bosan dengan pendakian. Mereka mungkin mengalami keragu-raguan juga, atau merasa kesepian dan sakit hati. Mereka juga pernah mempertanyakan usaha-usaha yang telah dilakukan. Kadang-kadang, Anda bisa melihat mereka berkumpul di perkemahan Campers. Tapi, bedanya, Climbers berada di sana untuk memulihkan kekuatan dan mengumpulkan tenaga baru untuk pendakian berikutnya, sementara Campers berada di situ untuk menetap. Bagi Climbers, perkemahan adalah kemah induk. Bagi Campers, tempat tersebut adalah rumah.

Ciri Climbers di tempat kerja
- menyambut baik tantangan yang ada
- menunjukkan semangat tinggi
- bisa memotivasi diri sendiri
- berjuang untuk mendapatkan yang terbaik dalam hidup
- kreativitas tinggi
- bekerja dengan visi
- menyambut baik dan mendorong terjadinya perubahan yang positif
- bahasa: bisa, semangat, selalu ada jalan, lakukan dengan benar, yang penting bertindak.

Sumber

Creative Problem Solving – SCAMPER

Berbeda dengan beberapa puluh tahun lalu di mana orang yang paling banyak mengetahui informasi adalah orang yang mempunyai ‘power’, kini mengetahui informasi saja tidak cukup. karena di era informasi seperti hari ini, setiap hari media menjejali kita dengan pengetahuan yang tak terhingga. Sehingga tahu saja tidak cukup karena ada banyak orang lain di luar sana yang tingkat pengetahuannya sama seperti kita. Karena itu, diperlukan kemampuan untuk dapat ‘mengolah’ informasi itu menjadi sesuatu yang lebih berguna.

Tetapi begitu kita berpikir Anda sudah banyak tahu, otak kita akan berhenti berpikir. Ketika kita merasa tidak tahu, kita akan berusaha untuk mengisi otak kita dengan segala hal yang ingin kita ketahui. Rahasia sukses di dunia bisnis sekarang ini adalah bukan dengan seberapa banyak ide lama yang kita miliki, tetapi dengan beberapa banyak ide baru yang kita bisa ciptakan dengan metode-metode creative problem solving yang sudah terbukti keampuhannya.

Salah satu metode yang menarik dalam creative problem solving adalah SCAMPER.
SCAMPER adalah tools yang bisa dipergunakan dalam problem solving yang pola pikirnya berdasarkan benda / sesuatu yang telah ada untuk di modifikasi menjadi sesuatu yang baru. Jadi, kita tidak dapat membuat sesuatu yang benar-benar baru dengan SCAMPER. SCAMPER merupakan singkatan dari:

* S = Substitute (apakah ada penggantinya dengan sesuatu yang lain?)
* C = Combine (apakah bisa dikombinasikan dengan yang lain?)
* A = Adapt (apakah bisa diadaptasi dari sesuatu yang sudah ada?)
* M = Magnify (apakah / apa bisa diperbesar / difokuskan?)
* P = Put to Other Uses (apakah ada kegunaan lainnya?)
* E = Eliminate (or Minify) (apakah bisa dihilangkan / dikecilkan?)
* R = Rearrange (or Reverse) (apakah bisa diatur ulang / dibalik prosesnya?)

Untuk menggaunakan tools ini, pertama-tama kita harus mendefinisikan masalah yang ingin kita pecahkan atau ide yang akan kita kembangkan. Kabar baiknya: ide atau masalah itu bisa apa pun! Kemudian, kita bisa menggunakan checklist SCAMPER untuk memudahkan kita untuk mencari solusinya.

Contoh SCAMPER: “Bagaimana caranya agar penjualan saya meningkat?”

* S (Substitute): “Apakah saya bisa menggantinya dengan yang lain?”
* C (Combine): “Apakah saya bisa menggabungkannya dengan penjualan produk lain?”
* A (Adapt): “Apa ada yang bisa saya tiru / adaptasi dari proses penjualan lain yang sudah sukses?
* M (Magnify): “hal apa yang bisa saya fokuskan dalam menjual?”
* P (Put to Other Uses): “Apakah bisa digunakan untuk yang lain?”
* E (Eliminate): “Apa yang bisa dikurangi / dihilangkan dari proses penjualan?”
* R (Rearrange): “Apakah cara menjual saya yang harus diubah?”
note: akan lebih powerful lagi jika kita menggunakan 5W1H untuk mempertajam pertanyaan yang diajukan (What, Where, When, Who, How)

dengan pertanyaan-pertanyaan diatas, maka kita akan berfikir lebih sehingga akan memacu otak kita untuk memberikan alternatif solusi yang kita inginkan.

Ray Kroc, telah menerapkan SCAMPER dalam membesarkan Mc Donalds:
- Membuka restoran dan hamburger plus investasi di bidang real estate (Put to Other Uses)
- Konsumen membayar terlebih dahulu sebelum makan (Rearrange)
- Membiarkan konsumen melayani dirinya sendiri dari pada menggunakan pramusaji (eliminate).

Sumber

Taksonomi Bloom

neebisjaar.blogspot.com

Taksonomi Bloom. Benyamin Bloom adalah seorang profesor ekonomi dari Universitas Chicago yang memperkenalkan suatu klasifikasi keterampilan berpikir yang dikenal dengan Taksonomi Bloom.

Level pertama dari Taksonomi Bloom adalah pengetahuan (knowledge), yaitu suatu aktivitas berpikir untuk memperoleh data dan informasi, sebagaimana para pelajar menjalaninya di sekolah-sekolah.

Level ke dua Taksonomi Bloom adalah komprehensif (comprehension) yaitu kemampuan untuk memahami arti dari materi-materi yang sedang dipelajari. Guru-guru di sekolah akan memberikan tes kepada murid-muridnya untuk mengetahui apakah sudah mencapai tingkat berpikir level dua ini. Kita sendiri bisa secara mandiri melakukan evaluasi untuk mengetahui tingkat pemahaman kita terhadap suatu materi.

Level ke tiga Taksonomi Bloom adalah tahap aplikasi (application). Tahapan ini jarang diajarkan oleh guru-guru, tahapan ini sangat bernilai, terlebih jika bisa diberikan suatu contoh aplikasi dalam konteks yang berbeda yang bisa dipahami dengan baik oleh murid-murid atau pendengar. Beberapa orang bisa memahami suatu materi dengan mempraktekannya langsung di laboratorium, bengkel atau melakukan simulasi di depan komputer.

Level ke empat Taksonomi Bloom adalah analisis (analysis). Kemampuan berpikir pada level ini sering dihubungkan dengan matematika dan sains. Sebenarnya kemampuan ini pun diterapkan pada kuliah-kuliah seni seperti: musik dan sastra. Proses berpikir ini dimulai dengan memecah materi ke dalam beberapa bagian dan melakukan investigasi untuk mencari hubungan-hubungan dari bagian-bagian tersebut. Analisis sangat penting untuk memahami semua subjek ilmu untuk mencari makna dan alasan-alasan di balik fakta.

Level ke lima Taksonomi Bloom adalah sintesis ( synthesis ) adalah tahap berpikir yang sangat jarang diajarkan di sekolah-sekolah. Umumnya kita mempelajari suatu subjek di sekolah seolah-olah terisolasi dan tidak berhubungan dengan subjek-subjek lain. Misalnya saya teringat ketika mengikuti kuliah applied mathematics di perguruan tinggi, seorang teman menanyakan ke dosen pengajar tentang aplikasi dari persamaan diferensial yang sedang beliau ajarkan, di bidang teknik mesin. Sang dosen marah dan tidak mau menjawab pertanyaan tersebut atau bahkan dia sendiri pun tidak tahu jawabannya. Sintesis adalah kemampuan untuk menggabungkan dan mengkombinasikan materi-materi yang berbeda sehingga menghasilkan pemahaman yang lebih dalam dari suatu subjek tertentu. Pada dasarnya tahap ini merupakan bagian dari berpikir kreatif.

Level tertinggi Taksonomi Bloom adalah level evaluasi (evaluation). Pada tahap ini kita menguji seluruh asumsi, prasangka yang menjadi dasar berpikir kita. Pada tahap ini nilai-nilai dan standar moral serta perhatian kita terhadap masalah sosial memperoleh tempatnya. Pada tahap ini seorang manajer atau insinyur harus mempertimbangkan nilai-nilai, standar moral yang dia miliki dan juga standar etika profesi serta juga dengan memperhatikan masalah-masalah lingkungan dalam jangka pendek sebelum memutuskan untuk membuat sebuah keputusan atas suatu pilihan teknologi. Pada tahap ini seorang harus berpikir jauh di atas kepentingan pribadinya.

Sumber

Force Field Analysis (FFA)

mindtools.com

Force Field Analysis dikembangkan oleh Lewin (1951) dan digunakan secara meluas untuk menginformasikan pembuatan keputusan terutama dalam perencanaan dan pelaksanaan program manajemen perubahan dalam organisasi. Force Field Analysisadalah metoda yang sangat ampuh untuk memperoleh gambaran lengkap yang menyeluruh berbagai kekuatan yang ada dalam isu utama suatu kebijakan juga untuk memperkirakan sumber dan tingkat kekuatan kekuatan tersebut.

Kelompok Kerja Force Field Analysis

Force Field Analysis paling tepat dikerjakan oleh suatu kelompok kecil yang terdiri dari enam hingga delapan orang dengan menggunakan flip chart atau overhead transparansi sehingga semua peserta dapat melihat aktivitas proses pembahasan yang berlangsung. Langkah pertama Force Field Analysis adalah menyepakati bidang perubahan yang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakan yang diinginkan atau tujuan. Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis dalam kolom di sebelah kiri (Driving Forces, mendorong perubahan ke depan), sementara semua kekuatan penentang munculnya perubahan ditulis dalam kolom di sebelah kanan (Restraining Forces, penghambat perubahan). Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus di pilah-pilah menurut tema yang sama, kemudian diberi skor sesuai dengan ‘magnitude’ masing2, mulai dari skor satu (lemah) hingga skor lima (kuat). Skor yang diperoleh bisa jadi tidak seimbang di masing-masing sisi. Hasilnya tampak pada gambar berikut ini:

mindtools.com

Langkah berikutnya dalam Force Field Analysis adalah menetapkan apakah ada yang dapat dilakukan menghadapi kekuatan kekuatan tersebut. Dampak paling signifikan akan diperoleh dengan cara meningkatkan kekuatan pendukung yang lemah sementara mengurangi kekuatan2 penghambat yang kuat.
Namun bisa saja kekuatan kekuatan itu adalah kekuatan kekuatan yang sama sekali tidak dalam kendali Anda, sehingga kadangkala akan membantu jika menentukan skor kekuatan kekuatan tersebut sesuai dengan derajat pengaruh yang dapat Anda ambil dari mereka.

Selama proses diskusi Force Field Analysis di harap akan muncul debat dan dialog diantara peserta kelompok. Ini adalah bagian penting dalam Force Field Analysis, dan diperlukan waktu untuk membahas isu kunci. Temuan dan gagasan bisa muncul terkait dengan hal hal terkait dengan kepedulian, masalah, symptom dan solusi. Semua proses perlu dicatat dan ditelaah bila ada konsensus tentang aksi atau tindakan di waktu yang akan datang.

Dalam upaya mempengaruhi kebijakan, sasaran utama Force Field Analysis adalah menemukan cara untuk mengurangi kekuatan kekuatan penghambat sekaligus mencari peluang untuk mendapat keuntungan dari kekuatan kekuatan pendorong.

Force Field Analysis adalah kelanjutan alamiah Problem Tree Analysis yang sering dapat membantu untuk mengidentifikasi tujuan suatu perubahan kebijakan. Langkah berikut setelah Force Field Analysis adalah Stakeholder Analysis. Dalam Stakeholder Analysis pemangku kepentingan tertentu yang setuju dan yang menentang adanya perubahan dapat diidentifikasi, sekaligus diketahui kekuatan, pengaruh dan kepentingannya.

Sumber

Balanced Scorecard

Oleh: Isniar Budiarti

Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.
Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu: Financial, Pelanggan, Proses bisnis internal dan Pembelajaran serta pertumbuhan.
Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya. Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis.

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.

Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi, sementara tetap memerhatikan kinerja jangka pendek yaitu melalui perspektif finansial. Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior.
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran tersebut memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard.

PENGERTIAN BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu scorecard dan Balanced. Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern.

Jadi, Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

KERANGKA KERJA BALANCED SCORECARD Seperti apa yang diutarakan di atas bahwa ada 4 perspektif untuk membentuk kerangka kerja balanced scorecard. (Robert & Norton, 1996).

Perspektif Finansial: Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

Perspektif Pelanggan: Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.

Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

Perspektif Proses Bisnis Internal: Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:
a. memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran,
b. memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.

Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan pada umumnya akan scorecard mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin menyadari perlunya mengembangkan suatu proses untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang dinilai tinggi oleh pelanggan sasaran.

Tujuan proses bisnis internal Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan nilai.

Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk (atau memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya di bawah harga yang dibayar oleh pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi. Yang dimaksud dengan proses inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai adalah proses penciptaan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus tumbuh dari pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang. Oleh karena itu, kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten, dan responsif.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Sumber

Siklus PDCA

wikipedia.org

Siklus PDCA atau Plan – Do – Check – Action dipopulerkan oleh W Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) seorang Professor, Pengarang Buku, Pengajar dan Konsultan. Ia dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas modern sehingga siklus ini sering disebut juga dengan siklus Deming. Siklus PDCA atau Siklus ‘Rencanakan – Kerjakan – Cek – Tindaklanjuti adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas.

Deming yang merupakan pencetus dari siklus PDCA ini mengatakan bahwa jika organisasi ingin menghasilkan mutu dari produk atau jasa yang akan dihasilkan, maka roda siklus PDCA harus berputar. Artinya, proses Plan Do Check Action harus dijalankan. Pekerjaan harus direncanakan. Rencana yang telah dibuat harus dijalankan. Pelaksanaan pekerjaan dimonitoring, diukur atau dinilai. Hasil penilaian dilakukan analisis, hasil analisis digunakan untuk merencanakan pengembangan berikutnya. Demikian seterusnya sehingga siklus PDCA berjalan dan organisasi akan selalu mampu memenuhi standar mutu dan berkembang secara berkelanjutan.

Siklus PDCA dapat diibaratkan seperti sebuah bola yang harus di dorong naik menuju ke arah tujuan yang telah ditetapkan yang letaknya di atas. Untuk itu diperlukan upaya dan tenaga yang tidak sedikit untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa upaya, mustahil bola siklus PDCA tersebut akan mencapai tujuannya. Hal ini menunjukkan bahwa untuk mencapai mutu tertentu itu harus diupayakan, diusahakan dan di dukung oleh semua pihak yang berkepentingan. Mutu yang baik tidak mungkin datang dengan sendirinya. Namun dalam upaya mendorong bola siklus PDCA tersebut ke atas, selain diperlukan upaya dan tekad untuk mendorongnya sampai di atas juga diperlukan alat untuk mengganjal agar bola siklus PDCA ini tidak turun ke bawah tetapi bisa di tahan pada level tertentu. Alat untuk mengganjal hal tersebut adalah standar. Jika target pada level tertentu sudah tercapai maka bola siklus PDCA ini bisa di dorong lagi lebih ke atas. Demikian seterusnya sampai bola siklus PDCA ini mencapai tujuan.

4.bp.blogspot.com

Siklus PDCA

Plan (Perencanaan)
Dalam tahapan siklus PDCA ini tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisa masalah. Tentukanlah masalahnya. Identifikasi dengan tepat. Beberapa management tools yang bisa digunakan dalam tahap ini antara lain Drill Down, Cause & Effect Diagrams dan The 5 Whys

Do (Kerjakan)
Mengembangkan dan menguji beberapa solusi yang potensial. Fase ini melibatkan beberapa kegiatan:
1. Menghasilkan solusi yang mungkin.
2. Memilih yang terbaik dari solusi tersebut, bisa dengan menggunakan Impact Analysis
3. Menerapkan atau menguji solusi yang di dapat pada skala kecil atau group kecil atau pada area yang terbatas.

PENTING: Dalam siklus PDCA, Do bukanlah menjalankan proses tetapi melakukan uji coba atau test. Proses dijalankan pada tahap Act.

Check (Cek)
Mengukur tingkat efektifitas hasil uji test solusi yang dikerjakan dan menganalisa apakah hal itu bisa diterapkan dengan cara lain. Pada tahap ini kita mengukur seberapa efektif percobaan yang telah dilakukan pada tahap siklus PDCA sebelumnya yaitu: Do. Selain itu, tahapan ini juga menarik pembelajaran sebanyak mungkin sehingga nantinya bisa dihasilkan hasil yang lebih baik.
Dalam tahapan siklus PDCA Do dan Check – dengan melihat skala dan area perbaikan yang akan dilakukan – kita dapat mengulangi tahapan ini sebelum ke tahapan berikutnya jika dirasa perlu. Jika hasilnya sudah memuaskan barulah kita dapat menuju ke tahap siklus PDCA berikutnya yaitu: Act

Act (Tindaklanjuti)
Menindaklanjuti hasil untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga meninjau seluruh langkah dan memodifikasi proses untuk memperbaikinya sebelum implementasi berikutnya. Jika tahapan ini sudah selesai dan kita sudah sampai di tahapan berikutnya yang lebih baik, kita bisa mengulang proses ini dari awal kembali untuk mencapai tahapan yang lebih tinggi.

Siklus PDCA memberikan kita tahapan proses pemecahan masalah yang terukur dan akurat. Siklus PDCA ini efektif untuk:
1. membantu penerapan Kaizen atau Proses Perbaikan Terus Menerus. Ketika siklus PDCA ini diulangi kembali ia akan membuka kemungkinan untuk menemukan area baru yang perlu ditingkatkan.
2. Mengindentifikasi solusi solusi baru untuk meningkatkan proses berulang secara signifikan.
3. Membuka cakrawala yang lebih luas akan solusi masalah yang ada, mengujinya dan meningkatkan hasilnya dalam proses yang terkontrol sebelum diimplementasikan secara luas.
4. Menghindari pemborosan sumber daya secara luas.

Sumber

Diagram Fishbone (Ishikawa)

Diagram Fishbone Ishikawa (disebut juga Fishikawa, diagram tulang ikan atau diagram sebab-akibat) adalah diagram yang menunjukkan penyebab dari suatu peristiwa tertentu yang ditemukan oleh Kaoru Ishikawa pada tahun sekitar 1960an.Diagram fishbone yang ditemukan ini umumnya digunakan untuk merancang produk, mencegah cacat produk dan untuk mengidentifikasi faktor-faktor potensial masalah yang akan menyebabkan efek secara keseluruhan terhadap produk.
Setiap penyebab atau alasan ketidaksempurnaan merupakan sumber dari permasalahan. Penyebab ini umumnya dikelompokkan ke dalam beberapa kategori utama untuk mengidentifikasi sumber-sumber masalahnya.

Kategori diagram fishbone ini umumnya:

People (Manusia) : Orang orang yang terlibat dengan proses
Methods (Cara) : Bagaimana proses dilakukan, kondisi spesifik yang diperlukan untuk melakukannya, seperti kebijakan, prosedur, aturan dan hukum
Machines (Peralatan) : Alat-alat yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan
Materials (Bahan baku) : bahan yang digunakan untuk menghasilkan produk yang dikehendaki
Measurements (Pengukuran) : Data yang dihasilkan dari proses yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas produk yang dibuat
Environment (Kondisi lingkungan) : Contohnya seperti: lokasi, waktu, suhu dimana proses dijalankan

Menemukan Penyebab dalam diagram fishbone
Untuk menemukan penyebab masalah, biasanya dilakukan dengan brainstorming. Teknik untuk menemukannya dengan menggunakan 5 Whys technique.

Kategori umum yang dapat digunakan dalam diagram fishbone:
8 M (digunakan dalam manufaktur)
• Machine – mesin
• Method – metode
• Material – bahan
• Man power – tenaga kerja
• Measurement – pengukuran
• Milieu/Mother Nature <
• Management/Money Power
• Maintenance - perawatan

8 P (digunakan dalam industri jasa)
• Product/Service - produk / jasa
• Price - harga
• Place - tempat
• Promotion -promosi
• People - orang
• Process - proses
• Physical Evidence - bukti fisik
• Productivity & Quality - produktivitas dan kualitas
4 S (digunakan dalam industri jasa)
• Surroundings - lingkungan sekitar
• Suppliers - pemasok
• Systems - sistem
• Skills - ketrampilan

Namun demikian, karena sifatnya yang fleksibel, dimana untuk menemukan penyebab menggunakan metode brainstorming, maka diagram ini dapat digunakan dalam area yang lebih luas.

Sumber